AG 1 - Kulturelle Stadtentwicklung

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Leitlinien und Ziele

Die Stadt Duisburg schöpft ihr Selbstbild und Selbstverständnis aus ihrem historischen Potenzial als Stadt an Rhein und Ruhr, als geistiges Universitätszentrum und ihrer industriegeschichtlichen Tradition. Diese Tradition hat den Umgang miteinander geprägt. Die zahlreichen Migrationsströme seit Beginn der Industrialisierung beeinflussen bis heute die Mentalität der Menschen in unserer Stadt. Duisburg ist und bleibt eine weltoffene Stadt - gerade auch bei den Herausforderungen neuer Zuwanderung.

Die Bewältigung des Strukturwandels und die Stärkung der Rolle als ein modernes kulturelles Zentrum, gehen von der Vision einer lebendigen und dynamischen Stadt Duisburg aus. Dabei nimmt Duisburg seine Rolle als Scharnier zwischen dem Ruhrgebiet, dem Niederrhein und der Rheinschiene wahr. Duisburg steht für Offenheit und Austausch. Wir arbeiten daran, unsere Unverwech¬selbarkeit und unsere kulturelle Vielfalt als Standortfaktor weiter zu entwickeln.

Wir wollen attraktive, kulturell vielfältige und lebendige Stadtteile sowie eine Innenstadt, die insbesondere auf jüngere Bevölkerungsgruppen anziehend wirkt.

Kulturelle Stadtentwicklung hat dabei die Aufgabe Lebensqualität in unsere Stadt zu bringen und ein unverwechselbares Kultur-Profil zu entwickeln.

Wichtige Ziele sind:

  • Erarbeitung eines integrierten Handlungskonzeptes zur kulturellen Stadtentwicklung. Dabei muss die Förderung der kulturellen Entwicklung im  Stadtraum und die Verbindung der Stadtmitte und der Stadtteile gestärkt werden.
  • Entwicklung stadtteilspezifischer Kulturprofile durch Nutzung verfügbarer Immobilien sowie die Förderung bereits vorhan¬dener kultureller Einrichtungen und Akteure in den Stadtteilen. Insbesondere sind die bürgerschaftlich und zivilgesellschaftlich organisierten Angebote zu stärken. 
  • Stärkung und Belebung von Stadträumen durch Schaffung von Orten der Begegnung über innovative Freiflächenkonzepte sowie eine spezifische räumliche Infrastruktur für Kultur- und Kreativwirtschaft.

 

Die Stadt

Durch die  Geschichte ihres Entstehens ist Duisburg sehr dezentral geprägt. Die Stadtteile bzw. Bezirke nehmen sich sehr eigenständig wahr. Abgrenzungen sind im Alltag spürbar.

Das (sozio-)kulturelle Leben im Bezirk wird in der Regel von weni¬gen meist ehrenamtlichen Akteuren geprägt.

Die Bedürfnisse der Bezirke sind unterschiedlich.

Nicht alle Akteure verfügen über gesicherte Standorte, von denen aus sie ihre Angebote aus entwickeln und anbieten können bzw. an denen sie verlässlich für Interessierte ansprechbar sind.

Das Profil / die inhaltliche Ausrichtung der Akteure unterscheidet sich stark. Gemeinsam sind ihnen die positiven soziokulturellen Einwirkungen in ihr städtisches Umfeld.

Einige der Akteure haben keine stadtteilbezogen Fokus, sondern richten sich an alle Duisburger bzw. haben bereits eine deutlich überregionale Strahlkraft entwickelt.

Im Stadtzentrum befinden sich die großen Kulturträger (Oper, Philharmonie, Museen)

Dem Stadtzentrum fehlt jedoch eine lebendige Clubszene. Das wirkt sich besonders am Wochenende nach 23 Uhr aus, wo vor allem für die jüngeren Zielgruppen Anlaufpunkte fehlen.

Die unterschiedlichen Perspektiven verschiedener Verwaltungs¬bereiche untereinander und die der Akteure führen sehr oft noch nicht zu optimalen Ergebnissen für die kulturelle Entwicklung der Stadt.

Kultur ist ein harter Standortfaktor. Kultur vermeidet Folgekosten im sozialen Bereich.

 

Strategie und Umsetzung

Gestalt und Erfolg urbaner Projekte und Initiativen sind in großem Maße von der Leistungsbereitschaft und den Fähigkeiten weniger, konkreter Akteure abhängig.

Wegen des hohen ideellen und ehrenamtlichen Anteils, lassen sich erfolgreiche Projekte und Initiativen nicht auf „künstlichem“ Wege implementieren.  Es gilt daher, vorrangig vorhandene Strukturen zu stabilisieren und gezielt zu fördern.

Es werden Angebote (online und offline) eingerichtet, die den Dialog / den inhaltlichen Austausch und die organisatorische Kooperation der Akteure fördern.

Dort, wo geeignete verantwortungsbereite Akteure vorhanden sind, werden je nach Bedarf die räumlichen Voraussetzungen optimiert bzw. neu geschaffen.

Zur Realisierung der „Stadt der Ermöglichung“ sind Innovationen im Verwaltungshandeln und an den Schnittstellen zu den aktiven BürgerInnen erforderlich.

 

Dies geschieht parallel auf mehreren Ebenen: In der Verwaltung und vor Ort.

  • Initiierung eines ressortübergreifenden Entwicklungsprojekts unter dem Titel „Stadt der Ermöglichung“.Vermittlung der Vorteile ressortübergreifender Kooperation für bürger- und lösungsorientiertes Handeln. Z.B. durch progressive Nutzung von Ermessensspielräumen und lösungsortientierte Kooperation über Zuständigkeitsgrenzen hinaus. Für die Verwaltungskooperationen werden motivierende Anreize geschaffen.
  • Das Entwicklungsprojekt wird vom Rat der Stadt beschlossen und vom Oberbürgermeister und allen Dezernenten getragen.
  • Die Bezirksamtsleiter übernehmen die Rolle der  Stadtteilent-wickler („Kümmerer“).Sie sind künftig noch stärker als Mittler zwischen Bürgern, Akteuren und Verwaltung tätig. Sie übernehmen verwaltungsseitig (je nach Ansatzpunkt/Methode des Entwicklungsprojektes) die Rolle eines „Prozesseigners“ oder „Evangelisten“. Sie vermitteln bei vermeintlich konkurrierenden Interessen und versuchen Lösungen im Sinne der Projekte zu finden.
  • Die Stadtteilentwickler etablieren in ihrem Bezirk einen regel-mäßigen Dialog mit den lokalen Akteuren.
  • Die lokalen Akteure übernehmen die Rolle von Scouts, die früh-zeitig auf entstehende neue Potenziale aufmerksam machen und diese in den Dialog einbeziehen.
  • Es wird ein Preis für besonders gut zusammenarbeitende Projekte ausgeschrieben an dem alle Beteiligten partizipieren.

 

Die Unterstützung seitens der Politik und der Verwaltung orientiert sich am Bedarf der vorhandenen Akteure und deren konkreten Projekten.

Tools und Methoden, die im Bereich der Wirtschaftsförderung bereits usus sind, werden adaptiert

  • Zur Weiterqualifikation und zur Erschließung von Synergieeffek¬ten, werden intrakommunale Plattformen (online und offline) institutionalisiert.
  • Es werden Beratungsangebote (Förderungsmöglichkeiten, Qualifikation, Rechtsfragen) bereitgestellt.

 

Der intrakommunale Dialog, das voneinander Lernen, die Durchläs-sigkeit und das Wachstum werden gefördert.

Die überregionale (Rhein & Ruhr) und die internationale (Nachbar-länder, Partnerstädte)  Verankerung der Akteure wird gefördert.

Akademischer und nicht-akademischer Nachwuchs werden durch geeignete Maßnahmen fördert. Ziel ist es, das kulturelle Leben der Stadt auch allgemein für junge Menschen wieder attraktiv zu gestalten.

Die Kulturentwicklungsplanung wird als stetiger, langfristiger Prozess verstanden. Die  regelmäßige Prüfung, Anpassung und Fortschreibung des Planes wird institutionalisiert.

Es werden regelmäßige Situations- und Bedarfserhebungen durchgeführt.

Für Stadt und Akteure wird die längerfristige organisatorische und wirtschaftliche Planbarkeit angestrebt.

Der Anteil kommunaler Mittel, die für den Bereich Kultur aufge-bracht werden, muss dazu angehoben werden.

 

 

Beispiele für konkrete Maßnahmen

Neufokussierung der Supportfunktionen der Verwaltung

  • Ausschöpfung von Ermessensspielräumen und kreative Lösun¬gen z.B. bei Brandschutz, Barrierefreiheit etc.
  • Proaktive Prüfung von Umnutzungsmöglichkeiten
  • Bei wichtigen Orten: Übernahme der Kosten für Gutachten und Umbauten durch die Stadt
  • Beteiligung der städtischen Kultur bei der Arbeitsgemeinschaft „Sicherheit“ mit Ordnungs- und Bauaufsichtsverwaltung, Feuerwehr und  Polizei

 

Jährliche Kulturkonferenzen

  • Öffentliche Tagung der Kulturschaffenden und der Verantwortli-chen in Verwaltung und der Experten Politik
  • Fortschreibung KEP
  • Auswertung der Dokumentationsprojekte
  • Erfolgsmessung und -Bewertung

 

Jährliche Projektbörse (Tagung, zeitlich vor der Antragssaison)

  • Partnerplattform (Mitarbeiter, Kooperationspartner, Förderer, Finanzierer)
  • Werkschau
  • Abschluss-Event
  • Online-Angebot der Plattform
     

Aufbau eines Fördernetzwerks/-Stammtischs (Stadt, Stiftungen, Mäzene) mit jährlicher „Geldbörse“

  • Register der lokalen, regionalen, und internationalen Ausschrei-bungen (Fördermittel, Wettbewerbe, Residenzen)
  • Berater für Antragsprocedere, Antragsprosa, Teamaufstellung
  • Kreative Quellen

 

Fördermittelberater

  • Einen städtischen Fachbereich, die für die Bereiche Kultur, Bildung und Soziales Förderquellen erschließt und soweit fachlich qualifiziert ist, dass sie bei der Antragstellung (Antragsprosa, Kostenplanung etc.) aktiv unterstützen kann.

 

Leihcontroller

  • Erfahrener Coach/Controller für öffentlich finanzierte und komplex abzurechnende Projekte (insbesondere bei NRW- und bei EU-finanzierten Projekten)

 

Qualifikationsprogramme / Konzeptarbeit

  • Eigendarstellung, Vermarktung
  • Organisation
  • Fördermittelakquisition
  • Junge Zielgruppen und die Rechts- und Organisationsform e.V.
  • Sicherung von Sammlungen (Generationenübergang, Raumnot)
  • Teilhabe (Kinder, Senioren, Migranten, Flüchtlinge, Menschen mit Beeinträchtigungen)

 

Veranstaltungs- und Veranstalterplattform

  • Orte, Veranstalter, Programm
  • Leicht zu befüllen (Anbieter)
  • Ansprechend gestaltet (Rezipienten)
  • Tools für Veranstalter und Rezipienten (Filtern-Finden-Abonnieren, Social Media-Brücken, Kalender Publishing, Webservices für größere Veranstalter zur Koppelung der Systeme)
  • Schnittstellen zu den Systemen der relevanten regionalen und überregionalen Veranstaltungsplattformen (Coolibri, Kulturserver-NRW …)
  • Mitfahrgelegenheiten
  • Kulturstadtplan

 

Leerstands-Kataster

  • Verwendung des Begriffs Leerstand im Sinne von Nicht genutzter Raum
  • Dokumentation von Leerständen in öffentlichen (Stadt/BLB) und privaten Objekten.
  • Zu dokumentierende Merkmale: Lage, Größe, Zustand/Ausstat¬tung, Sanierungsbedarf, Barrierefreiheit, ÖPNV-Anschlüsse & -Frequenzen, Perspektiven (Miete, Zwischennutzung, Verkauf), Nutzungsmöglichkeiten (Treffen, Arbeiten, Lagern, Präsentieren, Wohnen), vorhandene und fehlende Genehmigungen (Fluchtwege, Brandschutz, Nutzungsvorgaben der Bauordnung), Ansprechpartner, Bilder, Videos, Nutzerberichte, Verlinkung zur Veranstaltungs- und Veranstalter-Plattform
  • Inspiration für eine Projektgruppe die auf Basis des Katasters eine Vermittlungsplattform entwickelt: leerstandsmelder.de, Kurzzeitmiete, Pop Up Altena


Regelmäßige Situations- und Bedarfserhebung (Dokumentation)

  • Alle künstlerischen und kulturellen Sparten werden betrachtet.
  • Strukturübergreifend (vom Einzelkünstler über das Künstlerhaus, die Produktionsgemeinschaft bis zum soziokulturellen Zentrum)
  • Omnibusverfahren („drei Fliegen mit einer Klatsche“) für Land (Kulturfördergesetz), Stadt und die Kulturszene
  • Stichworte: Raumbedarfe, Beschäftigung und Beschäftigungsverhältnisse, Zielgruppen und Zielgruppenresonanz, Angebotsformen und Frequenz, Medienpräsenz, Betriebskosten, Projektgelder (Anwerbeerfolge), Vernetzungsgrad

 

Austauschprogramme

  • Region
  • International (nicht nur Partnerstädte)

 

Projekt zu Steuerungsmöglichkeiten in Gentrifizierungsprozessen

  • z.B. Möglichkeiten der Kapitalneutralisierung von Kulturorten, aber auch von gemeinschaftlichem Wohnraum

 

Strategie- Qualifikationsprojekt zur Gegenwehr der Folgen der drohenden Überalterung der Vereine

  • Verhinderung des Zusammenbruchs der Leistungen der kleinen Vereine (kleine Museen, Archive, Traktorsammler, Planetarium, Schulsternwarte, Nachbarschafts- und Bürgervereine etc.)

 

Etablierung eines Shuttle-Service

  • Entwicklung einer „Dolmus“-Linie in Absprache mit DVG/Taxigewerbe am Wochenende
  • Kooperationsvereinbarung mit lokalen Taxi-Unternehmen
  • auch für mittlere Strecken Niederrhein/Ruhrgebiet

 

Förderung von Makerspaces und Repair-Cafés

  • Jugendliche schrauben Scateboards
  • Portemonaie aus dem Tetrapack